La relación de trabajo es un nexo jurídico entre empleadores y
trabajadores. Existe cuando una persona proporciona su trabajo o presta
servicios bajo ciertas condiciones, a cambio de una remuneración.
A través de la relación de trabajo, como quiera que se la defina, se
establecen derechos y obligaciones entre el empleado y el empleador. La
relación de trabajo ha sido y continúa siendo el principal medio de
acceso de los trabajadores a los derechos y beneficios asociados con el
empleo, en las áreas del trabajo y la seguridad social. La existencia de
una relación laboral es la condición necesaria para la aplicación de
las leyes de trabajo y seguridad social destinadas a los empleados. Es,
además, el punto de referencia clave para determinar la naturaleza y
alcance de los derechos y obligaciones de los empleadores respecto de
sus trabajadores.
El tema es cada vez más importante por el fenómeno, cada vez mayor y
más extendido, de los trabajadores dependientes, que carecen de
protección por uno o varios de los siguientes factores:
- El ámbito de la ley es demasiado estrecho o es interpretado de forma demasiado restringida.
- La formulación de la ley es insuficiente o ambigua, por lo que su ámbito de aplicación es confuso.
- La relación de trabajo está disfrazada.
- La relación es objetivamente ambigua, dando lugar a dudas sobre la existencia real de una relación de trabajo.
- La relación de trabajo existe claramente pero no queda claro quién
es el empleador, cuáles son los derechos del trabajador y quién
responde por ellos.
LA COMUNICACION
La comunicación es el fundamento del trabajo en equipo. En esta nota
incluimos algunos consejos de reconocidos expertos en lo referente al
trabajo en equipo. “La Quinta Disciplina” de
Peter Senge es el fundamento de este artículo.
La capacidad para administrar equipos de trabajo se
reconoce en aquellas personas que comprenden y manejan de manera
adecuada el arte de llevarse bien con todas las personas. Es decir,
quienes son
capaces de trabajar en equipo
entienden la riqueza de entablar relaciones humanas adecuadas en los
diferentes campos de la vida. Por ello, en este artículo intentaré
explicar el cómo, por qué y para qué del aprendizaje de la comunicación
asertiva, habilidad que implica saber dialogar y discutir.
FUNCIONES DE LA COMUNICACION
Control:actúa para controlar el comportamiento de los miembros en
varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los
empleados. Pero la comunicación informal también controla el
comportamiento.
Cuando los grupos del trabajo gastan bromas se
están comunicando informalmente con los otros individuos del grupo y así
controlan su comportamiento.
Motivación:La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo hacen etc.
La
formación de metas especificas, la retroalimentación sobre el avance
hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado; estimula a
la motivación y es necesaria la comunicación.
Expresión
emocional: La comunicación es fundamental dentro del grupo, así los
miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.
Información: La comunicación proporciona información que los
individuos y grupos necesitan para tomar decisiones así transmiten datos
y evalúan opciones alternativas.
Redes de comunicación
- Red en Cadena: La comunicación tiene lugar entre las
personas que se encuentran más próximas, suele ser a través de los
distintos niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando
intermedio y de este al trabajador y viceversa.
- Red en Círculo: La comunicación circula libremente entre
todos, con independencia de su rango jerárquico. La comunicación
es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos.
Ejemplo, las reuniones, círculos de calidad.
- Red en Estrella: En este caso la comunicación está
centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga de
transmitir la información al resto de miembros. Es propia en
empresas de organización tradicional.
- Red de varias direcciones o vías múltiples: Hay
comunicación entre todos los miembros y en todas direcciones, lo
que permite que la satisfacción de los miembros sea alta, al
hacerles sentir parte integrante de la empresa.
“LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA”
LA COMUNICACIÓN
CONCEPTO DE COMUNICACIÓN
Es el proceso de transmitir información y comprensión
entre dos personas”. Es la manera de relacionarse con otras personas a
través de datos, ideas, pensamientos y valores. Ésta une a las personas a
partir de sentimientos y conocimiento.1.2. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados
lo que piensa la gerencia, que la gerencia también conozca el
pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí.
En
la empresa es bueno hacer llegar información a los trabajadores para
que se sientan integrados y motivados en los distintos proyectos. La
responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en
los directivos.
“La mayoría de los conflictos
que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación existente
entre los diferentes niveles jerárquicos”.
- Dirección de la
Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u
horizontalmente. La dimensión vertical puede ser
dividida, además, en dirección ascendente o
descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicación que
fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel
más bajo. Es el utilizado por los líderes de
grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas
que necesitan atención, proporcionar
instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos,
etc.
ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en
forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia. Se
utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de
los empleados, cómo se sienten los empleados en sus
puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo
mejorar cualquier situación interna en la
organización. Un líder
sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles
para lograr las metas propuestas con el mínimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones
tienen conciencia
de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos
y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influirá en el rendimiento
laboral.
Para ver el grafico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Obrero, empleados, técnicos,
clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de
Comunicación Ascendente
- Informes de desempeños preparados por
supervisores
- Buzones de sugerencia
- Encuesta de actitud de
los empleados
- Procedimientos para expresar quejas
- Encuestas.
LATERAL: Este tipo de comunicación se da
cuando dos o más miembros de una organización
cuyos puestos están al mismo nivel intercambian
información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias
plantas o
departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para
evitar proceso burocráticos y lentos en una
organización, además, es informal y promueve a la
acción.
Supervisor Depto. Compras
Supervisor Depto de Finanzas
FORMAS DE COMUNICACCION
El Lenguaje Oral: es la forma de
comunicación más rápida y simple y tiene la ventaja de que la
retroalimentación se puede recibir de manera inmediata. Las dos formas
de comunicación oral, comúnmente empleadas en las organizaciones son el
habla en la comunicación cara a cara, y el habla a través de un aparato como son: el teléfono o los micrófonos y altavoces.
La comunicación cara a cara, permite mejor la retroalimentación
inmediata y además de hablar y escuchar, podemos ver y observar
movimientos, gesticulaciones, percibir el tono de la voz y la inflexión
que se le da a lo que se dice. Todo esto representa una gran ventaja,
que no tiene la comunicación telefónica o a través de otro aparato,
aunque también sea realizada oralmente, ya que no se puede ver a la
contraparte y consecuentemente no se puede combinar con el lenguaje no
verbal que nos dice mucho más que lo que se expresa con palabras. Tan
importante o más que saberse expresar oralmente, es lo importante de
saber escuchar.
El Lenguaje Escrito: La comunicación escrita puede
tomar muchas formas: cartas, memorandums, oficios, circulares, folletos,
boletines, informes, reportes, periódicos, revistas, etc. El material
escrito en las empresas, generalmente va dirigido a empleados y a
clientes y frecuentemente tiene más dificultades de legibilidad que los
escritos que se utilizan en otros ámbitos.
Con la utilización de la jerga profesional y
el lenguaje técnico, se ha hecho cada vez más difícil la lectura y
comprensión de la comunicación escrita en las organizaciones, y se ha
olvidado que el propósito de estas formas de comunicación no es
impresionar sino hacerse entender.
Existe una gran necesidad de tener muy
presentes las características de los receptores y sus exigencias y
adaptar a su nivel el uso de las palabras, clarificando los tecnicismos y
eliminando los intelectualismos que lo único que hacen es crear
barreras en la comunicación.
EL EQUIPO DE TRABAJO
Qué es un Equipo de Trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar
unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que
se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades
de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es
SINERGIA.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN SER:
- Permanentes:
Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados
en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una empresa.
-
- Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.
FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de
equipos a la hora de poner en práctica propuestas de
aprendizaje
colaborativo en la formación de equipos de
trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el
desarrollo del
aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje
colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de
propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en
equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer previamente la diferencia entro
grupo y
equipo. Señala que un grupo es "un
conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como
el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una
misión,
una
historia, un
conjunto de metas u
objetivos y de
expectativas en común". Para que un grupo se transforme en
un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
- Cohesión .
- Asignación de roles y normas.
- Comunicación.
- Definición de objetivos.
- Interdependencia.
La cohesión Se refiere a la
atracción que ejerce la condición de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede
plantear desde dos perspectivas:
cohesión social y
cohesión para una tarea. La
cohesión
social se refiere a los lazos de atracción
interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesión para la tarea se relaciona con el modo en
que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo. Existen
actividades para la formación de grupos con un componente
de diversión o
juego que
pueden ser de gran
utilidad para
promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
diseñar un logotipo u otro
clase de identificación
del equipo, compartir
información sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en común de los
integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas,
resulta útil realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La asignación de roles y normas Con el
transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque
esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento
de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades
los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas
por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiación por parte
de los integrantes. En este sentido, muchos
docentes proponen a
los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"
código
de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren
que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde
se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren
realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos
en común en relación con el trabajo del
equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles
son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a
los grupos recién formados la tarea de definir su misión y
sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje
colaborativo se caracteriza por la
interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como
del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan
unos a otros y cada estudiante aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a
día. Para que los integrantes tomen
conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en práctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los
elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
análisis de modo grupal. En general, los
ranking grupales suelen ser más precisos que la
mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
utilidad para
pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en
equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las
partes".
de Trabajo en equipo
4.- Evolución del Grupo de Trabajo en equipo
Estas etapas son las siguientes:
1ª Orientación
Al principio de la formación del grupo las integrantes
en el nivel afectivo se sienten preocupadas por su papel en el equipo,
se preguntan si estarán a la altura, si encajarán en el equipo, si las
tareas que tendrán que realizar serán las adecuadas a sus capacidades,
etc.
Esto genera cierta desconfianza, las integrantes se
relacionan con el resto de Las integrantes con simpatía pero con una
coraza de protección no se muestran tal y como son sino como quieren que
los demás las consideren.
En esta fase de construcción del equipo el sentimiento
de la mayoría es de desorientación, sienten necesidad de saber qué
tiene que hacer, como, donde, cuando, que se espera de ellas etc.
El nivel de motivación es alto, existe entusiasmo por
pertenecer al equipo y las expectativas con respecto a sus resultados y
sus relaciones son altas
2ª Frustración
En esta etapa las integrantes descienden a la realidad,
se empiezan a liberar de sus corazas y a mostrarse como son cada una de
ellas, comienzan las luchas por el poder, las diferencias de opiniones,
los contrastes entre distintas personalidades y esto genera conflictos.
A nivel de trabajo también se manifiesta esa
insatisfacción, el proyecto se percibe como irrealizable y más complejo
de lo que realmente es, la ilusión de los primeros momentos desciende.
Superar esta difícil etapa es la clave para conseguir la productividad del equipo.
Pero es importante recordar, que es también la etapa en
la que se pone la simiente de la creatividad y valoración de las
diferencias. Es una de las etapas para el viaje hacia la productividad y
la eficacia del trabajo en equipo.
3ª Resolución
El río va volviendo a su cauce, se empiezan a resolver
las discrepancias personales, se equilibran los sentimientos, se van
aclarando los papeles de cada persona del equipo.
Esta etapa es el puente entre la insatisfacción y la productividad, el entusiasmo y la eficiencia.
El grupo se auto dirige, aparece el “nosotras”
Se empiezan a conseguir los primeros resultados y eso
genera sentimiento de satisfacción, Se sienten bien porque han empezado a
ganar batallas juntos y han supe-rado algunas diferencias de la etapa
anterior.
4ª Producción
Las personas o el grupo se siente entusiasmado por participar en las actividades del equipo.
Trabajan en colaboración e interdependencia con la totalidad del grupo y de los subgrupos.
Se siente gran confianza en la posibilidad de cumplir la
tarea. Se piensa positivamente en el éxito de la tarea y el rendimiento
es alto
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL EQUIPO DE TRABAJO
Trabajando
en equipo se cumplen muchas y variadas funciones, no sólo para la
organización, sino también para los propios componentes.
Algunas de las VENTAJAS son las siguientes:
Se distribuye el trabajo y las tareas en función de las habilidades y responsabilidades
Se dirige y se supervisa el trabajo por parte de un coordinador, así nos aseguramos que las tareas asignadas se van cumpliendo.
Se
solucionan problemas. Al estar formados los equipos por varias
personas, cada uno de ellos podrá aportar su visión personal,
encontrando probablemente, más vías para atajar el problema, e incluso
puede haber algún miembro que tenga una especial capacidad para
resolverlos.
Se toman decisiones. Este punto
al igual que el anterior, se basa en la posibilidad de encontrar
opiniones y puntos de vista diferentes a los nuestros, lo cual determina
que, ante un abanico de posibilidades, podamos tomar por consenso la
decisión más adecuada.
Se recaba y se
transmite la información. En primer lugar buscando la información que
necesitamos por distintos cauces y, en segundo lugar, proporcionándosela
a todas aquellas personas que deban o quieran conocerla.
Se
ponen a prueba o se da validez a aquellas decisiones que se toman
dentro o fuera del equipo y afectan a éste o a su labor directamente.
Se enlaza y se coordinan las distintas secciones, estructuras o áreas que conforman la organización.
Se
fomenta la participación y el compromiso de los miembros del equipo, ya
que una decisión tomada por ellos, intentarán llevarla a cabo, puesto
que les afecta directamente y el no cumplirla pondría en entre dicho su
capacidad.
Se negocian y se resuelven conflictos que surgen, por ejemplo, entre los trabajadores y la empresa.
Trabajar
en equipo también tiene una serie de INCONVENIENTES, que si no son tan
determinantes como las ventajas, hay que tener en cuenta. Se comentan
los que aparecen a continuación.
El trabajo se
realiza con mayor lentitud debido fundamentalmente a que la toma de
decisiones y de acciones a desempeñar se han de consensuar.
El miedo que tienen las personas tímidas de expresar opiniones.
La manipulación que una o varias personas del grupo pueden hacer en el mismo.
La
falta de comunicación o de conocimiento entre los componentes, con la
que se origina, en la mayoría de los casos, numerosos malentendidos.
Una
inadecuada coordinación del equipo de trabajo. Si el responsable no
realiza bien su tarea el equipo no funcionará, es decir, no se verán
logros después del esfuerzo realizado por sus componentes, produciéndose
la desmotivación de éstos y como consecuencia el rechazo a trabajar de
forma similar en otra ocasión.
El conformismo y el dejarse llevar por el resto del equipo reduce las opiniones y las ideas críticas.
La
reducción del esfuerzo individual, que puede ser de carácter
generalizado en el equipo, o centrarse en una persona. Nos referimos,
por supuesto, al “escaqueador o escaqueadota” oficiales del grupo.
SI
DETECTAMOS ALGUNO DE ESTOS FACTORES EN NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO
DEBEMOS INTENTAR POR TODOS LOS MEDIOS UNA PRONTA SOLUCIÓN, ATAJANDO EL
PROBLEMA DESDE SU RAÍZ, SÓLO ASÍ VOLVEREMOS A ENCAUZAR UN GRUPO.
LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Lo más importante en las asociaciones
es el trabajo en equipo; el conjunto de personas socias y de
voluntarias que cada día trabajan, desde la voluntariedad y la
gratuidad, desarrollando una labor para conseguir aquellos objetivos que
se han propuesto y que han asumido como una tarea y reto propios.
podemos definir a un equipo como un grupo de personas que se ponen de
acuerdo, se reparten el trabajo, y actúan de manera sincronizada para
alcanzar un objetivo común.
El trabajo en equipo fomenta la
participación porque en el equipo se reflexiona, se planifica, se
evalúa, y se distribuyen las tareas y responsabilidades, decidiéndose lo
que se hace, tanto a nivel colectivo como personal.
El trabajo en equipo permite apoyarse
unos a otros, permite la aportación continuada de ideas, iniciativas,
entusiasmo… para mejorar el trabajo asociativo.
Ideas para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo:
- Escucharnos y ponernos en el lugar de la otra persona.
- Enfrentar positivamente los conflictos.
- Tomar las decisiones de manera participativa.
- Organizar nuestra acción.
- Compartir el liderazgo.
- Considerar nuestra asociación como escuela de participación.
- Comprometernos con los objetivos.
- Cuidar el ambiente y las relaciones hacer circular la información.
- Aportar libremente nuestras ideas.
- Arrimar el hombro.
- Ser abiertos y abiertas ante las nuevas ideas.
- Valorar nuestra práctica.
- Tener en cuenta que los equipos cambian.
- Celebrar los logros.
LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS
- La adaptación mutua, la cual se trata de un mecanismo informal en
donde se plantea el trabajo en equipo para lograr los objetivos
planteados.
- La supervisión directa, en donde uno de los integrantes será el jefe
del equipo, ejercerá la autoridad y asignará el trabajo al resto de los
integrantes.
- La normalización de procesos, es el momento en donde aparecen las normas que deben cumplir los integrantes del equipo.
- La normalización de las habilidades, se trata de la búsqueda de los
integrantes el equipo que sepan hacer el trabajo, basándose en un buen
sistema de selección de personal.
- La normalización de los resultados, se le otorga libertad a los
integrantes del equipo, pero a su vez se fijan los resultados que se
deben obtener.
REUNION
DE TRABAJO
Las reuniones de
trabajo o estudio son importantes para tomar decisiones, capacitarse o
planificar acciones en común. Pero pueden ser una pérdida de tiempo si no se
toman en cuenta algunas reglas probadas para la eficiencia de ellas.
Es frecuente que,
dada la utilidad de una reunión, se convoque excesivamente a ellas. A veces no
hace falta reunirse, ya que los objetivos propuestos pueden conseguirse mediante
el intercambio de información ya sea escrita o telefónica. Solamente debe
convocarse a una reunión si no hay otra forma más rápida y económica de
comunicarse.
Esta decisión se
podrá tomar únicamente si se tienen claros los objetivos. Esto es fundamental y
si se decide a convocar a la reunión, todos deben tener presente los propósitos
para ella.
En la reunión deben
tomarse acuerdos, definir los responsables y los plazos. Debe salir de ella un
plan claro y concreto de acción. Debe planificarse un seguimiento de los
acuerdos hasta que estos se cumplan.
FASES
DE UNA REUNION
Todo
tipo de reunión requiere dos fases importantes: la preparación y el desarrollo.
LA PREPARACION
DE LA REUNION
· Elección del tema
· Definición de
los objetivos de la reunión
· Preparación de
la información,
se prepararán los documentos que se
entregan a los asistentes y el orden del día
· Determinación
de los asistentes
· Recursos
materiales:
local (cómodo, bien iluminado, sin ruidos) equipos auxiliares (pizarra,
diapositivas, transparencias, video, etc.)
·
Convocatoria de la reunión:
a
Fecha,
hora, duración y lugar
a
Tema
y objetivos
a
Lista
de participantes y breve presentación de cada uno (si no se conocen)
a
Orden
del día
a
Petición
de la confirmación de asistencia
· Determinación del tiempo: La duración
aconsejada es de una a dos horas.
EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN
Actuación del
moderador o moderadora
El moderador de la reunión tiene
que conducirla teniendo en cuenta dos planos:
a) Plano de
la efectividad, dirigido a:
* La
consecución de los objetivos de la reunión.
* La
aplicación de la técnica planificada.
Para conseguirlo el conductor de
una reunión debe cumplir las siguientes tareas:
* Reformular
las opiniones individuales que convenga resaltar y que puedan estimular las
interacciones.
* Centrar
continuamente los debates y propuestas hacia la finalidad y tema de la reunión.
* Reformular
o hacer las síntesis de una intervención larga.
* Hacer las
síntesis entre varias opiniones.
* Hacer la
síntesis de cada fase o de cada punto del orden del día.
* Hacer la
síntesis final.
* Evitar
disgresiones y huidas del tema.
* Mantener el
orden y turno de palabra.
* Destacar
los puntos de acuerdo o desacuerdo.
* Mantener en
la reunión un ritmo adecuado. Un ritmo lento cansa, desanima, aburre y
adormece. Un ritmo muy rápido genera excitación.
b) Plano de
la comunicación, dirigido a:
* La creación
de un buen ambiente y clima de trabajo profesional (sensación de igualdad).
* La
animación a la participación.
El conductor de la reunión debe
buscar un ambiente o tono cordial, un clima de confianza y debe estimular el
interés de las personas asistentes.
Se debe evitar:
* Contestar
personalmente a las cuestiones que se planteen.
* El
planteamiento de cuestiones personales.
* Las
descalificaciones personales.
* Hacer
sentir que las decisiones están ya tomadas.
Se debe potenciar:
* Las
intervenciones de todas las personas asistentes.
* El respeto
a todas las opiniones e intervenciones.
* La creación
de confianza, cooperación y cordialidad.
Las técnicas a utilizar
Técnicas que debe dominar el
conductor de la reunión durante el transcurso de la misma:
Reformulación
¿Qué es?
* Recoger una
opinión, un juicio, una propuesta, una aprobación, etc., realizada por
cualquier participante y reformularla de nuevo para la reconsideración del
grupo.
¿Cuándo se hace?
* Cuando la
aportación es interesante y conveniente para la consecución de los objetivos.
* Cuando
convenga tener en cuenta varias aportaciones y haya que resumirlas y entresacar
lo que tienen en común o de diferencia.
¿Cómo se hace?
* Reflejo
puro y simple: repetición textual.
* Resumen:
presentación de lo esencial.
* Nueva
reformulación: se repite la idea con otras palabras.
Reestimulación
Consiste en animar a la
participación y a la interacción de los asistentes en la dinámica de la sesión
de trabajo.
Procedimientos
1.°
Pregunta-test:
Tiene por
objetivo definir una palabra o concepto que los participantes utilizan con
significados claramente distintos.
Se utiliza
también para definir una palabra desconocida o una alusión oscura.
2.°
Invitación directa a participar:
Se emplea
para hacer hablar o intervenir a una persona que ha permanecido en silencio
durante un cierto tiempo o a un participante que, por sus gestos, parece querer
intervenir.
Este
procedimiento conviene emplearlo con aquellos miembros que guardan silencio en
las reuniones y posteriormente boicotean las decisiones o acuerdos con sus
palabras o actuaciones.
3.° Petición
de complemento:
Invitar a
completar puntos de vista distintos u opiniones diferentes.
4.° Pregunta
eco:
El moderador
devuelve al participante su propia pregunta y con su misma formulación,
pidiendo que sea él quien responda, ya que es su responsabilidad o conoce el
tema.
5.° Pregunta
rebote:
El moderador
devuelve la pregunta hecha por un participante a otro.
6.° Pregunta
recuerdo:
Consiste en
una pregunta o una cuestión planteada anteriormente y que quedó sin
contestación.
7.° Resúmenes
o síntesis parciales.
TIPOS DE REUNIONES
DESCENDENTES
|
El moderador de la reunión informa
a los asistentes (ordenes, normativas nuevas, cambios de objetivos...) y los asistentes
se limitan a escuchar e intervenir, únicamente, para solicitar
aclaraciones sobre la información facilitada.
|
ASCENDENTE
|
En éstas reuniones el moderador recaba
información de los asistentes: opiniones, datos, impresiones, causas de
un determinado funcionamiento, etc.
|
DEBATE
|
Cuando la información circula
de forma horizontal entre los participantes. El objetivo de estas
reuniones es analizar un tema en común y llegar a conclusiones o acciones
aceptadas por todos. Todos los participantes en la reunión tienen voz y voto.
|
TIPOS DE PARTICIPANTES Y ACTITUDES A TOMAR
EL
HABLADOR:
Inagotable sobre cualquier tema. Si se
le deja, es capaz de acaparar la totalidad del tiempo.
EL
MUDO: Piensa
que no tiene nada que decir, no se atreve a hablar, está apabullado por los
habladores, teme ser criticado.
EL
AGRESIVO: Ataca
al grupo, al conductor de la reunión. Busca influirlos usando el medio, el
chantaje, la ironía, etc.
EL
SEÑOR SABELOTODO:
Él vió todo, experimentó todo, logró todo. Puede ser peligroso pues es capaz de
bloquear las ideas originales del grupo y arrastrarlo hacia pistas falsas.
EL
CENSOR:
Critica todo, bloquea todo, desalienta al grupo. Es fatigante para el conductor
de la reunión.
EL
DESANIMADO:
De antemano sabe que la reunión no dará ningún resultado. En cada etapa
superada por el grupo intenta mostrar la inutilidad del esfuerzo.
EL
DIVERTIDO:
Lleva todo a la broma y hace reír al grupo. En ese sentido es muy útil, pero
amenaza con despojar de toda eficacia a la reunión transformándola en una
sesión de risa loca.
EL
MANIPULADOR:
Busca arrastrar al grupo por caminos conocidos por él sólo y para su provecho
exclusivo. Para ello está dispuesto a utilizar los medios.
NORMAS
PARA MODERAR UNA REUNION
- Llevar el ritmo de la
reunión y plantear los temas a tratar uno después del otro, agregando
cualquier otro tema que surja durante el desarrollo de la reunión.
- Promover la participación
de las personas nuevas, recién llegadas. Proponer una rueda de
presentación de los asistentes en caso de que asistan participantes
nuevos.
- facilitar el uso de la
palabra a los recién llegados, tratando de que puedan participar sin ser
interrumpidos.
- Delimitar los tiempos
dedicados a cada tema para que NO se extiendan agotadora y
extenuantemente.
- Armonizar los ánimos de
las conversaciones y regular quién tiene la palabra.
- Evitar conversaciones
secundarias que entorpezcan la discusión principal.
- Evitar conversaciones
múltiples y simultáneas fuera de la discusión principal.
- Desarrollar una conclusión
de cada tema charlado si no se desprendiera de la misma.
- Antes de pasar al punto
siguiente debe verificar con el wikiescriba que haya escrito la desición
tomada.
NEGOCIACION
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas
individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflicto o situaciones que impliquen acción
multilateral.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Se inicia si hay interes por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Las partes se deben respetar,la negociacion no es el enfrentamiento entre personas,sino que se enfrentan a un problema.
Se debe buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.
En definitiva,en una negociacion hay q encontrar una solucion equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
ESTILOS DE NEGOCIACION
La negociación
inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo,
sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal
con la otra parte.
La negociación
progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal
con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza
antes de entrar propiamente en la negociación.
En una negociación
puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos.
En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar
su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones
que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia
con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener
una
relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar
con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos,
con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
TIPOS DE NEGOCIACION
- Según el modo.
- Explícita.Que como su nombre indica es la que
se reconoce abiertamente y es visible. Por ejemplo dos compañeros que
se citan para ponerse de acuerdo en qué días de vacaciones se va a
tomar cada uno.
- Tácita. Aquella que no es reconocida
como negociación, sino que se hace de manera encubierta o invisible,
incluso negándose que se está negociando. Por ejemplo tu madre cuando te
dice que no pasa nada si sales y llegas tarde pero, al día siguiente
te despierta a las 7 de la mañana.
Competitiva. Aquella en la que vamos a ganar
sin importar el otro. Lo que se pretende es demostrar la supremacía
sobre el adversario. Esta negociación se puede usar cuando no vamos a
volver a ver al adversario.
Integradora. Basada en el dialogo y la
búsqueda de intereses comunes, interesándonos lo que siente el
adversario o rival. Es muy útil para cuando vamos a trabajar o ver
frecuentemente a la persona con la que negociamos.
- Según los resultados obtenidos.
- De puro conflicto. Aquella en la que si yo gano, el otro pierde y viceversa, lo que gana uno, el otro lo pierde irremediablemente.
- De pura coordinación. Donde ambas partes pierden o ganan conjuntamente. O lo ganan todo las dos partes o lo pierden todo las dos partes.
NEGOCIADORES
La
negociación es el proceso por el cual las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas
individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción
multilateral.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones
ganar-perder
debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir
tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los
investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de
ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Autoconocimiento del negociador.
Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad
común en los negociadores de éxito.
Los negociadores que son conscientes de
sus fortalezas y debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen
una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.
Estrés: Las
negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un
riesgo para la salud física y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la
negociación provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la
otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena
organización del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algún
momento de la negociación desbordados, bloqueados o presionados, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a
los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a
las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los
negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones,
bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen
(negociador competitivo).
Motivación al logro: Los negociadores más
orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivación, que les induce a
encarar con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumir riesgos
calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto
porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dónde pierde mucho más que
gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: Los
negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las
oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la
negociación lo requiere. Están continuamente generando alternativas para
llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante
imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son
sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actúan ética y
honradamente, y están abiertos ante la crítica y aceptan posibles errores. Por
el contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarrearía la
desaprobación de la otra parte , creando conflictos de actitudes que
imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio.
Comprensión de las partes: Los negociadores escuchan atentamente
a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus
puntos de vista y a las señales emocionales que emiten. Por el
contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la
comunicación y de la propia negociación.
Gestión de la diversidad:
Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores
de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen
las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la
diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los
resultados perseguidos.
Influencia: Los negociadores son muy
persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente
con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la
mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de
conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su
confianza.
Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo
tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido
un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo
están más cerca del fracaso que del éxito.
LA NEGOCIACION EN LA EMPRESA
Es
una alternativa al enfrentamiento y ala imposición para la resolucion
de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante
el dialogo y la busqueda de soluciones aceptables. Es un modo de
relacion que se encuentra especialmente presente en la mayoria de las
actividades de la empresa. Mediante la negociación se pretende q la
solucion sea lo mas ventajosa posible para ambas partes.
Negociacion colectiva:se
trata de una negociacion explicita y formal, un intercambio de ofertas y
contraofertas, q pretenden encontrar una solucion aceptable para las
partes. La ley exige q se resuelvan los conflictos en las relaciones
laborales mediante la negociación colectiva. En esta intervienen dos
partes: los representantes de los trabajadores y el patron o su
representante. Según estatuto de trabajadores los representantes de
trabajadores esta formado por: comité de empresa, delegados de personal,
representaciones sindicales y los sindicatos, federaciones y
asociaciones y los representantes de los empresarios: el empresario o
sus representantes y las asociaciones empresariales, federaciones y
confederaciones. Según E.T. los convenios colectivos pueden regular
materia de indole: economica, laboral, sindical y asistencial.
Fases de la negociación
|
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
1.- Preparación
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparación
es el periodo previo a la negociación propiamente dicha
y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y
en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente
sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la
empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisión nuestros
objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas
que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir
esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro
margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo
de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización
de los órganos superiores.
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea
con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes
intercambian información (definen sus posiciones), detectan
las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duración es indeterminada,
requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos,
siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo
hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger
por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que
en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen
que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente
apenas se hayan tratado.
Por ejemplo,
cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas
o expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido
que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa
legal.
ESTRATEGIAS
|
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo
objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.
ESTRATEGIA DE RIVALIDAD
Las tácticas de presión tienen como objetivo incrementar las concesiones del oponente, hecho que se puede conseguir de diversas formas:
•Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables. Por ejemplo: la solicitud del 90% de la totalidad de los beneficios de una transacción.
•Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo intentar convencer al oponente de que nuestros posicionamientos son también beneficiosos para la otra parte.
LAS TÁCTICAS Y LA PERSONALIDADDE LOS NEGOCIADORES
En el estudio de la negociación es fundamental conocer los pasos y contrapasos tácticos que realiza cada parte para resolver el conflicto de un modo ventajoso para sus propios intereses.
Tácticas negociadoras
Las tácticas se definen como el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus objetivos. La percepción de la relación de poder que tienen los negociadores determina la elección de tácticas. Las partes no realizarán concesiones si perciben que tienen más poder negociador que la
otra parte.
La clasificación de las tácticas se hace entre tácticas cooperativas, orientadas a aumentar los beneficios mutuos, y relacionadas con la estrategia resolutiva; y competitivas o punitivas, orientadas a la consecución de los propios intereses, en relación con la estrategia de rivalidad.
Tácticas cooperativas.
En determinados momentos de la negociación se hacen concesiones para avanzar. El que estas concesiones se hagan en mayor o menor medida depende del nivel de aspiraciones de cada parte, y cuanto mayor es, menos concesiones se hacen. Las concesiones que hace un negociador afectan a las aspiraciones del oponente.
Un negociador puede conseguir más concesiones del oponente manipulandosus aspiraciones y dando la impresión de que son muy elevadas y que el compromiso con ellas es irrevocable.
Tácticas competitivas
Se plantean demandas excesivas que superan lo que es aceptable, así como
compromisos con posiciones inalterables. Se utilizan argumentos persuasivos
para convencer a la otra parte de que las concesiones benefician sus propios in-
tereses y se intenta demostrar que la presión del tiempo es superior para el opo-
nente.
•Amenazas
Se comunica el intento de realizar daño a la otra parte si no se aceptan las
condiciones de uno. Debe ser creíble para ser efectiva (una parte tiene que
pensar que la otra tiene suficiente poder para ejercerla). Las amenazas fuer-
zan la voluntad y generan resentimiento.